- Din poziția dumneavoastră, care este cea mai profundă schimbare pe care a traversat-o mediul de afaceri românesc în ultimul deceniu – și care încă nu este pe deplin înțeleasă?
Schimbările importante traversate de mediul de afaceri românesc țin de capital și tehnologie, dar din punctul meu de vedere cea mai profundă ține de modul în care organizațiile au ajuns să guverneze viața însăși: timpul angajaților, atenția lor, disponibilitatea emoțională, capacitatea de adaptare continuă. E o adaptare biopolitică, în plină epocă a inteligenței artificiale, în care întoarcerea la factorul uman ca expresie a agentului moral liber, responsabil, lucid, e mai mult decât necesară. Companiile nu mai administrează doar procese și rezultate, ci subiectivități – ritmuri de lucru, forme de loialitate, limitele vieții personale. Această mutație nu este încă pe deplin conștientizată. Mulți lideri operează cu instrumente vechi într-un regim nou de desfășurare a muncii, în care performanța este obținută prin autodisciplinare, internalizarea obiectivelor și transformarea angajatului într-un actor permanent disponibil. Riscul major este normalizarea acestui model: tratarea epuizării, anxietății sau instabilității ca simple „costuri de eficiență”, nu ca semnale ale unei schimbări profunde a modului de lucru. Cred că impactul inteligenței artificiale asupra noastră este încă un proces nedeslușit până la capăt, dar în mod evident a rescris și rescrie în continuare standardele noastre de eficiență și creativitate.
- Consultanța strategică vede economia „din interior”. Care sunt riscurile sistemice despre care companiile vorbesc puțin, dar care le preocupă cel mai mult astăzi?
Cel mai mare risc este eroziunea capacității de gândire critică la nivel organizațional. Vedem companii bine capitalizate, digitalizate, dar care decid pe baza unor automatisme: indicatori de performanță fără reflecție, strategii fără asumare, leadership fără interioritate. Consultanța vede clar acest lucru: riscul nu e lipsa datelor, ci supraabundența și utilizarea lor fără discernământ. Este o formă subtilă de vulnerabilitate sistemică.
- Cum se schimbă rolul liderului într-o perioadă în care incertitudinea a devenit noua normalitate, nu o excepție?
Liderul nu mai este cel care reduce incertitudinea, ci cel care o poate conține fără a o nega. Astăzi, leadershipul înseamnă capacitatea de a rămâne coerent în lipsa certitudinilor, de a oferi direcție fără a promite stabilitate falsă. Este o mutație profundă: de la control la responsabilitate interpretativă asupra realității. Cred în continuare că este important ca liderul să le ofere oamenilor nu ceea ce își doresc, ci ceea ce au nevoie.
- Ați coordonat echipe mari într-un context global extrem de competitiv. Ce diferențiază performanța sustenabilă de performanța spectaculoasă, dar fragilă?
Performanța spectaculoasă poate adesea să se sprijine pe efort dus până la epuizare, conformism și eroi temporari. Performanța sustenabilă se construiește pe câțiva piloni importanți: procese care se ajustează la realități complexe, echipe care pot greși, lideri care pot fi contraziși. Diferența esențială este aceasta: prima impresionează piețele, a doua rezistă timpului. Ce e miraculos în această nouă narațiune a sustenabilității este că orice implică o fragilitate poate fi transformat într-o formă de impact, dacă există creativitate, voință și luciditate.
- Diversitatea este adesea tratată ca obiectiv de imagine. Din experiența dumneavoastră, când începe să devină cu adevărat un avantaj economic?
Organizațiile care știu să gestioneze conflictul de perspective – fără a-l patologiza – sunt cele care inovează real, nu mimetic. Cred că marea putere a diversității e că produce o transformare simbolică: așează la temelia contractului social corporativ valoarea toleranței, deschide multiculturalitatea și, cel mai important, cultivă un sentiment al apartenenței în ecosisteme cu valori și principii diferite pentru orice profesionist.
- Care sunt competențele pe care companiile le caută astăzi, dar pe care sistemul educațional încă nu le livrează coerent?
Companiile caută astăzi oameni capabili de judecată complexă, nu doar de execuție. Capacitatea de a formula probleme, de a lucra cu ambiguitatea, de a lua decizii incomplete informațional – acestea sunt slab cultivate educațional. Avem specialiști competenți, dar puțini decidenți maturi.
- Cum poate fi construită încrederea într-o organizație mare, într-un moment în care loialitatea profesională este tot mai volatilă?
Încrederea nu mai poate fi construită pe promisiuni de stabilitate, ci pe transparență procedurală și coerență morală. Oamenii rămân acolo unde simt că regulile sunt clare, criteriile sunt juste, iar evoluția lor profesională nu este arbitrară. Loialitatea de astăzi este condiționată etic, nu contractual. Dar mai mult, cred că încrederea e o monedă de schimb ca valoare morală în relațiile dintre indivizi, dar, cultivată suficient, devine o virtute.
- Dacă ar fi să formulați o singură regulă de leadership pentru următorii ani, una care să reziste schimbărilor tehnologice și economice, care ar fi aceea?
O singură regulă: Nu delegați gândirea și nu automatizați responsabilitatea. Tehnologia va accelera totul, dar discernământul va rămâne o competență rară. Liderii relevanți vor fi cei care știu când să folosească sistemele și când să le suspende în numele unei judecăți umane bine asumate.
