- Când vorbim despre patrimoniu, îl tratăm adesea ca pe un cost. Dacă ar fi să-l priviți ca infrastructură economică, care sunt cele trei mecanisme prin care patrimoniul poate produce valoare sustenabilă pentru o comunitate?
Înainte de a putea dezbate asupra unei administrări corecte și coerente, se pune problema cunoașterii a ceea ce trebuie, dorim și intenționăm să administrăm. Aspect valabil în ceea ce privește patrimoniul cultural, poate mai mult decât în alte domenii.
Administrarea performantă a patrimoniului cultural proprietate publică, și mă refer aici primordial la patrimoniul cultural construit, ar trebui să fie o obligație a oricărei administrații, indiferent de culoarea politică sau de intensitatea dificultăților vremilor, un exemplu de bune practici, căci în aceasta se reflectă respectul pentru identitate, pentru veacurile ce s-au scurs pe aceste tărâmuri, pentru apartenență.
Ca să ajungem să vorbim de o valoare economică a patrimoniului, care este certă – nu trebuie decât să aruncăm un ochi în istorie ca să vedem asta, trebuie să înțelegem că aceasta este un derivat al valorii excepționale culturale și că ea crește direct proporțional cu nivelul de educație al societății. Patrimoniul imobil este extrem de important în economia culturii, a înțelegerii acesteia și a nemuririi ei. Arhitectura este cea care prin produsul ei străbate veacuri, milenii, deschide uși către cunoaștere, către simțire, unește oameni ai prezentului cu cei ai trecutului și cu cei ai viitorului.
Eu privesc patrimoniul ca pe un atu incredibil, pe care îl avem în mânecă, dar pe care noi nu știm cum să-l mânuim, când și, cel mai trist, nici de ce. Acest „de ce” este extrem de iritant, dar este expresia necunoașterii, a inculturii acute, a pierderii valorilor societății; o societate în care individul luptă pentru bani, pentru un simulacru de recunoaștere, care nu are în vedere valoarea omului, ci greutatea pungii, care de cele mai multe ori s-a produs „accidental” sau speculativ.
Deci cred că primul pas este acela de a educa consumatorul, în cazul de față cetățeanul, indiferent de vârstă, sex, preocupare, grad de pregătire etc.
Apoi un important mecanism pentru patrimoniul construit este parteneriatul public-privat în restaurare, despre care am tot spus și pentru care depunem eforturi, împreună cu Ministerul de Finanțe și alte entități de nivel internațional, pentru a trece de la teorie la practică. Prin ppp, numeroase puncte critice se vor clarifica și optimiza, mă refer aici la buget, randament economic, implicare socială, componentă turistică, factor educațional, și altele.
De asemenea, există o vulnerabilitate pe fondul unui cadru legal învechit, care la momentul de față este, aș spune, mai degrabă un obstacol decât un instrument, cum ar trebui să fie. Sigur că el este o succesiune de intervenții la legea de bază, necorelate între ele, gândite secvențial și, în fine, multe alte acte normative, iarăși negândite în ansamblu, ci în punct.
- Care este cea mai mare ruptură dintre politicile publice și realitatea din teren în administrarea patrimoniului și de ce, din poziția dvs., această ruptură persistă?
Mă întorc la cunoaștere și înțelegere. Din păcate, patrimoniul cultural este adesea confundat cu patrimoniul unei administrații, în sensul de activ, ceea ce determină clar o abordare defectuoasă a administrării lui. Oricâte politici publice s-ar creiona, fără un nivel al cunoașterii, de bază, al celor care sunt de facto administratori, acestea nu pot produce efectele scontate. Cunoașterea și aprecierea patrimoniului cultural al urbei, de către conducătorii acesteia, ar trebui să fie o condiție obligatorie. În acest sens, am început un dialog cu Institutul Național de Administrație, pentru ca un modul centrat pe administrarea patrimoniului cultural să fie adiționat programului de cursuri, pentru aleșii locali.
Este foarte importantă calibrarea politicilor publice nu numai cu politicile europene, ci și cu realitatea națională. De exemplu, în ceea ce privește lucrările de restaurare, la nivel de 2010-2011, cineva s-a grăbit să implementeze o recomandare europeană, renunțându-se astfel la acreditarea companiilor de către Ministerul Culturii, pentru execuție lucrări. Se face în continuare trimitere la aspecte ce țin de distorsionarea mediului concurențial, ceea ce este absolut eronat, deoarece este ca și cum ai putea spune că un chirurg ortoped ar putea opera și pe creier. Restaurarea este o supraspecializare, așa trebuie înțeleasă. Numai o companie specializată poate susține un nivel ridicat de calitate, aș merge chiar până la a afirma că doar aceste companii pot restaura, restul doar încearcă și, de cele mai multe ori, siluiesc monumente. Ca să nu mai discutăm de aspecte ce țin de durata în timp a acestor șantiere, de eforturile pentru a tine sub control rezultatul muncii unor oamenii care consideră că restaurarea este totuna cu reabilitarea unei clădiri oarecare.
Ruptura aceasta despre care vorbiți nu are cum să nu existe, pentru că sunt atâtea variabile, care se schimbă la intervale scurte de timp, de la oameni până la instrumente, la viziuni care nu apucă să se contureze că cineva trage de volan etc.
Și, personal, cred că mai există o cauză pentru ruptura aceasta, și anume faptul că deși se vorbește despre o abordare inter și multidisciplinară, sunt prea puțini cei care chiar înțeleg ce înseamnă asta și cum trebuie lucrat pentru a obține cu adevărat un cadru care să fie aplicabil, și să producă plus valoare, pentru mai multe sectoare. Avem nevoie urgent de un studiu anual, detaliat, care să surprindă „amprenta” economică a sectorului patrimoniului folosind statistici naționale defalcate pe subsectoare, ocupații și zone geografice locale. Este imperios necesar să ne organizăm pentru colectarea unor seturi de date despre o serie de indicatori care oferă informații utile despre starea mediului istoric.
Politicile publice pot fi eficiente atunci când au la bază date reale, corect colectate. Noi nu suntem acolo. Asta coroborat cu nivelul scăzut de înțelegere sunt epicentrul producerii acestei dihotomii. De aceea am început anul trecut un parteneriat cu Academia de Studii Economice din București, prin care sper să reușim să facem această cartografiere a patrimoniului, pe baza unor indicatori bine stabiliți, pentru a avea o imagine inter și multidisciplinară.
- Ce tip de competență lipsește cel mai mult astăzi din ecosistemul patrimoniului românesc: managerială, tehnică sau economică? Și ce se întâmplă dacă nu o construim rapid?
Cu siguranță, competenta managerială. Deja suntem depășiți ca termen, pentru a forma manageri performanți și lipsa managementului produce efecte atât pe verticală, cât și pe orizontală. Efecte importante, care reglează percepția societății asupra patrimoniului, dar și a factorilor decizionali.
Sigur că și din punctul de vedere al competențelor tehnice sunt probleme, cum spuneam mai sus, referitor la acreditarea companiilor de construcții pentru a executa lucrări de restaurare. În execuție este și lipsa cea mai acută de personal calificat, nu mai avem meșteri, se pierd și cei care mai sunt, dacă nu ne trezim repede să facem ceva. Astra Sibiu a început certificarea meșterilor și noi susținem, solicitând această certificare în proiectele finanțate de noi, ca factor pentru eligibilitate, acolo unde se poate. Dar trebuie mult mai mult și mult mai repede.
Competența economică este strâns legată de cea managerială, și aici aș spune că depinde de un manager bun să îndrume economicul; deși sigur că ar fi ideal ca acesta din urmă să fie vizionar pe felia lui.
Și mai este ceva care lipsește competența în diplomație, dialog, negociere. Modul în care se prezintă sectorul în dialog/negociere cu alte sectoare complementare este, de cele mai multe ori, neperformant, ca să nu spun autodistrugător. Aici este mult de lucrat și mult de format, calitativ și cantitativ.
4.Există un prag de maturitate în care patrimoniul nu mai poate fi gestionat doar administrativ, ci are nevoie de instrumente economice sofisticate. Suntem aproape de acel prag sau încă îl evităm?
Noi suntem la acel prag, am ignorat poziția brace, trebuie să venim cu instrumente economice și de management aplicate, de nivel superior și asta cât mai repede! Ce înseamnă asta? Înseamnă că deseori suntem la extreme, fie ignorăm, fie supraapreciem. Din aceste comportamente sinusoidale se naște dezastrul administrativ, lupta cu societatea civilă și absența acestui sector dintre domeniile care contează și negociază. Este absolut imperativ să concepem și să aplicăm instrumente economice și manageriale de nivel „sofisticat”.
În acest sens, parteneriatul public-privat este unul dintre acestea și suntem într-o zonă destul de neexplorată, chiar și la nivel european, dar de mare interes, în zilele noastre, peste tot în lume. Analiza cost-beneficiu în managementul patrimoniului nu este atât de simplu de realizat, nu este un calcul brut, deoarece este obligație și datorie să ținem cont de valoarea culturală. Această valoare culturală pe care eu cred că nu numai că este cvasiimposibil, dar nici nu trebuie să ne treacă prin minte să o calculăm doar în monedă! Când cultura va fi cântărită doar în aur, vom fi parte a unei epoci diametral opuse Renașterii, vom trăi Adormirea; aspect pe care îl comentam zilele trecute cu un prieten și colaborator.
Analiza cost-beneficiu trebuie să fie parte a actului managerial, în acest scop îmi doresc să reușim cartografierea de care vorbeam mai sus, de la care vom avea valorile de considerat în stabilirea analizei cost-beneficiu și vom putea stabili eficiența în managementul patrimoniului.
- Anul Constantin Brâncuși ne obligă să ne întrebăm ceva incomod: știm să transformăm valoarea simbolică în valoare economică fără a o vulgariza? Cine ar trebui să țină acest echilibru?
Excelentă întrebare! Întotdeauna am spus că îmbinarea între nou și vechi stă fie sub semnul excelenței, fie al dezastrului. Ne întoarcem la valoarea culturală, simbolică, pe care ne dorim să o protejăm, dar nu să o inaccesibilizăm. Nu aș spune însă că vorbim de o transformare, să îi spunem mai bine traducere, traducerea trecutului în prezent. Trebuie să ne asigurăm că nu sunt alterate mesajele, dar acestea trebuie să existe pe înțelesul tuturor, transpuse în varianta contemporană a alfabetizării culturale. Eu cred că tot trasând un cadru, putem împiedica panta aceasta spre vulgar, punând hotare interpretărilor, dar nu interzicându-le. Și cred că noi, ca institut, ar trebui să facem acest lucru. Cumva și facem asta, însă punctual, atunci când ni se solicită opinia, pe anumite proiecte publicitare, de exemplu.
- Dacă Anul Constantin Brâncuși ar lăsa în urmă o singură schimbare structurală, nu un eveniment, care ar trebui să fie aceea?
Zâmbesc la această întrebare, deoarece a doua jumătate a anului trecut a fost marcată de o avalanșă de variante de schimbări structurale, în cultură, și chiar cu impact direct asupra noastră. Îi cerem multe acestui an, chiar imposibilul, ținând cont de faptul că suntem într-un an de criză bugetară, care va deveni o criză economică. Orice schimbare operată în aceste condiții ar putea fi doar de salvare, determinată de condițiile economice, nu un pas spre performanță.
Nu sunt adepta schimbărilor fără analiză, fără indicatori și consultări cu părțile implicate, fără viziune și evaluarea impactului, pe termen măcar scurt și mediu. Așa încât, dacă ar fi să gândesc o schimbare în condițiile actuale, cu șanse reale de reușită și cu prognoză pozitivă pentru sector, aceasta ar avea legătură cu o structură specială pentru ppp-urile în restaurare.
- Conduceți o instituție aflată la intersecția dintre cultură, economie și politică publică. Ce tip de decizie este cel mai greu de asumat într-un astfel de rol și de ce?
INP este cu adevărat o instituție care reunește cultură, economie, turism, diplomație, educație, social, construcții, cercetare sub aceeași pălărie. Întotdeauna deciziile sunt greu de luat, din perspectiva identificării unui numitor comun, între aceste domenii. Perspectivele sunt diferite, fiecare cu adevărul ei, de cele mai multe ori, cu argumentele ei, cu circumstanțele ei. Managerul trebuie să aibă abilitatea de a vedea calea comună.
Nu există un tip de decizie care este mai dificilă decât alta, dar există momente, situații și implicații care fac o decizie mai dificilă decât alta. Îmi bazez deciziile pe analizele făcute de colegii mei, dar avantajul meu este că nu privesc pur tehnic, și întotdeauna încerc să intuiesc care ar putea fi beneficiul pe care l-aș putea prezenta interlocutorului, pentru a-l câștiga de partea mea.
Poate dacă ar fi să identific un tip de decizii mai dificile, sunt, cu siguranță, cele care implică și un factor extern; în interior, am reușit să ne calibrăm, în acești 4 ani.
- Care este schimbarea de sistem pe care v-ați dori să o vedeți asociată cu mandatul dvs., indiferent cât de scurt sau lung va fi acesta?
Asta știu cu precizie! Când am preluat mandatul, zenitul era: cât mai multe șantiere de restaurare, asta îmi doream. Ceea ce am și reușit, încă din primul an. Acum suntem, cum îmi spunea cineva, peste tot în țară: panouri cu șantiere INP sunt acum în lungul și-n latul țării.
Îmi doresc ca două schimbări să fie legate de mandatul meu, una este cea legată de revenirea la acreditarea companiilor de construcții pentru a executa lucrări pe monumente istorice și a doua este legată de parteneriatul public-privat.
Pentru prima pregătim o variantă de act normativ și declanșarea dialogului cu Consiliul Concurenței. Sper ca în acest an să facem pași importanți în acest sens.
Pe de altă parte, energia mea se concentrează spre parteneriatul public-privat în restaurare, care este singura șansă pentru patrimoniul construit, aflat în proprietatea statului, de a fi restaurat într-un orizont decent de timp. Nu numai restaurat, ci și valorificat, administrat și pus în valoare. Îmi doresc să reușesc anul acesta un proiect-pilot, cu sprijinul Ministerului de Finanțe, al IFC-ului și al altor consultanți implicați la nivel național.
