1. V-ați alăturat Veolia România în 2008, parcurgând un traseu de la CFO la Deputy CEO. Care a fost cea mai dificilă decizie strategică pe care ați fost nevoită să o luați și care v-a definit ca lider?
Cea mai importantă decizie a fost să îmi asum, alături de echipa managerială, coordonarea unui amplu și ambițios program de transformare organizațională și operațională, într-un moment în care prudența ar fi părut opțiunea mai confortabilă. Am ales, prin Programul de Reengineering, să regândim procesele, să accelerăm digitalizarea și să aliniem organizația în jurul unei viziuni comune. A fost o decizie care a presupus disciplină și claritate, dar mai ales responsabilitatea de a schimba lucruri care „funcționau”, fără a pierde din vedere continuitatea serviciilor esențiale. În utilități, amânarea transformării se plătește în timp. De aceea, pentru mine, disciplina financiară nu a fost o frână, ci un instrument de leadership și un catalizator al schimbării.
2. Sectorul apei este unul strategic, reglementat și cu investiții pe termen foarte lung. Cum se construiește echilibrul între rigoarea financiară și responsabilitatea față de comunitate?
În sectorul apei, rigoarea financiară este, în esență, o formă de responsabilitate față de comunitate. Echilibrul se construiește printr-o viziune pe termen lung, decizii transparente și indicatori clari de performanță, dublate de investiții care cresc eficiența, reduc pierderile, consumul de energie și riscurile operaționale. Atunci când gestionezi infrastructură critică, fiecare decizie financiară are un impact direct asupra calității vieții, iar costul real nu este cel al investiției, ci al amânării ei.
3. Ați preluat rolul de Director General Adjunct al Veolia România. Ce se schimbă fundamental în gândirea unui CFO atunci când preia și o astfel de poziție?
Trecerea de la poziția de CFO la cea actuală, de Deputy CEO, a adus cu sine și noi responsabilități, cum ar fi cele de dezvoltare, new business – concret, de accelerare a creșterii companiei. A însemnat extinderea perspectivei de la „cum finanțăm” la „cum transformăm” și cum ne extindem. Dacă în rolurile financiare optimizezi resurse și creezi cadrul pentru dezvoltare, în rolul executiv adaugi mobilizarea echipelor, leadership operațional, business development și managementul schimbării. Rigoarea rămâne aceeași, însă focusul se mută spre ghidarea unei transformări care duce organizația spre inovație, creștere și agilitate – necesară într-o lume din ce în ce mai imprevizibilă, precum și anticiparea nevoilor pieței.
4. Apa Nova și Veolia România sunt parte a unui grup internațional. Care sunt diferențele majore între guvernanța financiară locală și standardele unui grup global precum Veolia, și cum ați contribuit la crearea unei punți între cele două?
Un grup global precum Veolia aduce standarde riguroase, guvernanță și o cultură a performanței măsurabile. Cu toate acestea, nu vorbim despre lumi diferite, ci despre un singur ecosistem, cu multe puncte comune. Abordarea „One Veolia” – implementată la nivelul întregului Grup internațional, a permis alinierea entităților locale în jurul acelorași valori, indicatori de performanță și obiectivelor de impact. Prin urmare, fie că vorbim despre cei peste 3.600 de colegi din Veolia România sau despre cei 215.000 de angajați la nivel mondial, responsabilitatea pentru resurse, preocuparea pentru inovație, colaborare și dorința de a livra servicii esențiale la cele mai înalte standarde este comună și evaluată după aceiași indicatori.
5. Cum arată, din interior, presiunea deciziilor financiare într-o companie care gestionează infrastructură critică, mai ales în contexte de criză – pandemie, inflație, volatilitate economică?
Într-o companie care gestionează infrastructură critică, presiunea nu este de dorit, ci trebuie prevenită, prin disciplină și un management riguros al riscurilor.
Deservim zilnic peste 2 milioane de români, iar acest lucru impune echilibru, planificare și decizii luate din timp. Contextul ultimilor ani a confirmat un adevăr esențial: reziliența nu se improvizează, se construiește constant, prin disciplină financiară, scenarii prudente și investiții continue în oameni și tehnologie. Leadership-ul înseamnă, în astfel de momente, decizii dificile, dar transparente și consecvente, care construiesc încredere în rândul tuturor părților interesate că direcția este cea corectă.
6. Există un moment din cariera dumneavoastră în care ați simțit că funcția de CFO/Deputy CEO nu înseamnă doar cifre și dezvoltare, dar și oameni, încredere și stabilitate?
Rolul de CFO sau Deputy CEO – la fel ca orice alt rol de leadership, înseamnă să creezi un cadru în care echipele pot performa cu încredere, știind că există coerență, transparență și stabilitate, chiar și atunci când contextul extern este incert. Oamenii sunt esența activității noastre – fie că vorbim despre colegi sau despre comunitățile în care livrăm servicii. Ei sunt cel mai important barometru la care ne raportăm pentru a ne evalua și a ne valida deciziile.
Am înțeles cel mai clar acest lucru în momentele în care deciziile financiare nu mai puteau fi explicate doar prin cifre, ci trebuiau susținute prin prezență și dialog. Atunci când oamenii caută siguranță, liderul devine un reper, nu un controller.
7. Ce competențe considerați esențiale pentru un lider în următorii 10 ani, într-o economie marcată de digitalizare, sustenabilitate și presiune socială crescută?
Pe măsură ce realitatea socială, dar și de business migrează de la conceptul „VUCA” la noul cadru „BANI” – pentru a explica mai bine contextul actual, în care sistemele sunt fragile, anxietatea este ridicată, evenimentele sunt disproporționate, iar situațiile sunt greu de înțeles, devine imperativ ca liderii să aibă capacitatea de a gestiona situații cu un nivel ridicat de complexitate și imprevizibilitate, de a lua decizii informate în timp real și de a menține coerența într-un context în permanentă schimbare.
Totodată, digitalizarea și inteligența artificială devin instrumente de guvernanță și anticipare – de simulare de scenarii posibile, nu doar de eficiență, iar datele, un sprijin real pentru decizii mai rapide și mai corecte. Sustenabilitatea nu mai este un obiectiv separat, ci un criteriu de performanță care integrează accesibilitatea, impactul și responsabilitatea. Leadership-ul va fi definit de asumarea deciziilor care echilibrează performanța cu impactul social și de capacitatea de a construi încredere durabilă între organizații, comunități și generații diferite.
8. Pentru femeile care aspiră la poziții de top în domenii tehnice și financiar-strategice: care este cel mai important adevăr pe care l-ați învățat, dar care nu se predă în școli sau MBA-uri?
Cred că este un adevăr pe care îl învață rapid orice lider: nu trebuie să alegi între fermitate și umanitate. Poți lua decizii dificile și, în același timp, să fii un lider care ascultă, explică și construiește echipe. Pentru femeile care aspiră la astfel de roluri transformatoare, îndemnul meu este acesta: aveți încredere în abilitățile voastre și investiți constant în dezvoltarea competențelor; acestea vă vor câștiga locul la masa dialogului. În același timp, păstrați-vă busola interioară pentru a construi un leadership autentic și empatic.
