1.Ce v-a determinat să treceți dincolo de practica medicală propriu-zisă și să intrați în zona de antreprenoriat și organizații patronale?
Aș începe prin a afirma că mi-am dorit de când eram tânăr medic stagiar să fac performanță în medicină și am ales o supraspecializare de nișă dedicată afecțiunilor vasculare și oncologice; pe parcursul anilor am început să fiu atras și de latura antreprenorială medicală, având în jurul meu câțiva colegi care s-au dezvoltat foarte bine (și) în acest domeniu. Am fost unul dintre primii medici care și-au deschis un cabinet organizat sub forma unui SRL, în urmă cu mai bine de 20 de ani, inițial pentru consultații, ulterior am cumpărat un ecograf, am angajat medici care să acopere mai multe specialități, am făcut contract cu un laborator de analize medicale, având punct de recoltare la cabinetul meu și așa business-ul a crescut, de la an la an. Toate acestea m-au ajutat să învăț „din mers” pașii pe care îi are de făcut un antreprenor, în același timp continuându-mi dezvoltarea profesională prin practica zilnică în sistemul public medical și mii de ore de gardă în cel mai important spital de urgență din România.
2.Care este cea mai mare discrepanță dintre modul în care este gândit sistemul de sănătate la nivel de politici publice și realitatea din cabinete, clinici sau spitale?
Cea mai mare discrepanță este între un sistem gândit administrativ și financiar și o realitate medicală care este profund umană și adesea imprevizibilă.
Politicile publice pornesc de la ideea că actul medical poate fi standardizat, măsurat și controlat prin indicatori și proceduri. În realitate, medicina se face cu pacienți care nu se încadrează perfect în protocoale, cu comorbidități, vulnerabilități sociale și evoluții clinice diferite de la un caz la altul.
La nivel de politici, accentul cade pe raportări, coduri, volume și costuri. În cabinete și spitale, accentul cade pe timp, judecată clinică, comunicare și adaptare continuă. O mare parte din munca esențială a medicului – gândirea clinică, explicațiile oferite pacientului, coordonarea între specialități – nu este recunoscută sau finanțată.
3.Antreprenoriatul medical presupune decizii grele, uneori invizibile pentru pacient. Care este cea mai dificilă decizie de management pe care ați fost nevoit să o luați?
Cea mai dificilă decizie de management este să menții un echilibru real între sustenabilitatea financiară și corectitudinea medicală.Există permanent tentația de a lua decizii care aduc rezultate economice rapide, dar care nu sunt întotdeauna cele mai bune pentru pacient. Cele mai grele decizii sunt, de fapt, cele invizibile: când alegi să nu recomanzi investigații inutile, când aloci mai mult timp unui pacient fără să fie complet decontat sau când investești în oameni și calitate înainte de extindere. În antreprenoriatul medical, adevărata performanță nu se vede imediat în cifre, ci în încrederea pacienților și în cultura profesională pe care o construiești pe termen lung.
4.Cum poate fi păstrată etica medicală într-un context în care presiunea financiară și birocratică este tot mai mare?
Etica medicală este definită ca fiind ansamblul de principii morale și reguli de conduită care ghidează deciziile și comportamentul profesioniștilor din sănătate în relația cu pacientul, colegii și societatea, iar în antreprenoriatul din sănătate, este capacitatea de a lua decizii corecte medical chiar și atunci când acestea nu sunt cele mai profitabile economic.
Pe scurt, ea trebuie sa răspundă la întrebarea:
„Ce este corect să faci ca medic, dincolo de ce este posibil tehnic sau legal?”
Ca urmare, etica medicală face parte din codul nostru deontologic și nu ar trebui să reprezinte un criteriu care să depindă de factori financiari, politici, birocratici sau de altă natură.
5.Ce rol joacă FEPAM în profesionalizarea relației dintre stat și furnizorii privați de servicii medicale?
FEPAM joacă un rol esențial în profesionalizarea relației dintre stat și furnizorii privați de servicii medicale prin structurarea dialogului pe baze instituționale, coerente și predictibile. Pentru prima dată, antreprenorii din sănătate sunt reprezentați unitar, printr-o federație care aduce la aceeași masă bresle profesionale, furnizori de servicii și organizații relevante, oferind autorităților un interlocutor legitim, capabil să formuleze propuneri fundamentate economic și tehnic.
Prin platformele de analiză, prin inițiativele de dialog și prin participarea activă la elaborarea politicilor publice, FEPAM contribuie la trecerea de la o relație fragmentată și reactivă la una profesionistă, bazată pe date, indicatori de performanță și criterii transparente. În acest fel, relația dintre stat și mediul privat din sănătate capătă stabilitate, predictibilitate și o orientare reală către interesul pacientului și sustenabilitatea sistemului.
6.În calitate de președinte al Societății de Neuroradiologie și Radiologie Intervențională din România, vedeți din interior cum se construiesc standardele profesionale. Ce lipsește astăzi pentru ca expertiza medicală de vârf să influențeze real decizia publică, nu doar ghidurile?
Pot să afirm cu certitudine și realism că liderii de opinie din domeniul medical pot și influențează în mod real decizia publică, în calitate de parteneri de discuții cu decidenții din sistem, Ministerul Sănătății (prin Comisiile de specialitate), Casa Națională de Asigurări de Sănătate. Desigur că ne bazăm în continuare în practica noastră curentă pe protocoalele și ghidurile naționale și internaționale, ne armonizăm curricula de pregătire cu cea europeană și acordăm importanța cuvenită medicinei bazate pe dovezi!
7.Cum se construiește încrederea pacienților într-un sistem medical fragmentat, în care experiențele sunt extrem de inegale?
Acesta este cel mai greu lucru într-un sistem medical în care regulile nu sunt aceleași pentru toți, iar pacientul ajunge să fie „purtat” între furnizori care nu comunică între ei și probabil că va dura foarte mult această construcție la care trebuie să lucrăm toți profesioniștii din domeniul medical, alături de patronatele de profil și, bineînțeles, de factorii decidenti. Pentru antreprenori, acest lucru înseamnă responsabilitate suplimentară: trebuie să investească în coordonare, educație și continuitate, lucruri care nu sunt întotdeauna susținute de politicile publice sau de mecanismele de finanțare. În lipsa unui sistem coerent, antreprenorul medical este pus frecvent în situația de a compensa disfuncțiile sistemului, nu doar de a oferi servicii medicale.
8.Dacă ați putea transmite un singur mesaj tinerilor medici care se gândesc să rămână și să construiască în România, care ar fi acela?
Le-aș spune că este greu, uneori frustrant, dar posibil să construiești performanță medicală în România, dacă îți păstrezi rigoarea profesională, etica și răbdarea.
Sistemul nu este perfect și, de multe ori, nu este nici corect, dar are nevoie de medici care să nu renunțe la standarde și să înțeleagă că schimbarea reală se face în timp, prin competență, implicare și asumare. Dacă aleg să rămână, trebuie să o facă nu din resemnare sau comoditate, ci din convingerea că pot construi ceva solid – pentru pacienți, pentru profesie și pentru generațiile care vin după ei.
