- Care e decizia pe care ați luat-o în ultimii 3 ani care v-a crescut profitabilitatea, dar v-a costat capital de încredere intern (în echipă) – și cum ați reparat acea ruptură?
Decizia care a influențat cel mai mult profitabilitatea în ultimii trei ani a fost diversificarea portofoliului de clienți și renunțarea treptată la dependența de parteneriatele tradiționale, care funcționaseră stabil o perioadă îndelungată. A fost, în esență, o ieșire deliberată din zona de confort, iar un astfel de pas generează inevitabil rezerve în interiorul organizației, pentru că schimbă echilibre și creează incertitudine.
Încrederea se reconstruiește însă cel mai solid prin rezultate. Pe măsură ce noile direcții au început să producă efecte concrete, percepția echipei s-a schimbat natural, iar tensiunile inițiale s-au estompat fără a fi nevoie de intervenții formale majore.
- Într-o fabrică mare, „cultura” nu e un slogan, e un sistem. Care sunt 2-3 reguli nenegociabile după care funcționează IPEC și ce se întâmplă concret când cineva le încalcă?
Într-o organizație industrială de dimensiuni mari, cultura nu se construiește prin declarații, ci prin rigoare și consecvență operațională. La IPEC există câteva reguli care nu sunt negociabile.
Prima ține de disciplina tehnică. Procesele sunt monitorizate permanent, iar respectarea fișei tehnice este esențială. Într-un sistem în care sunt urmăriți simultan mii de parametri, orice abatere introduce un risc ce nu poate fi acceptat.
A doua regulă privește controlul calității. Verificările prin sondaj sunt obligatorii și documentate la intervale precise; dacă această procedură nu este realizată la fiecare două ore, sistemul oprește automat utilajele. Este o măsură care poate părea severă, dar care garantează consistența produsului și protejează standardele companiei.
Încălcarea acestor reguli declanșează o analiză disciplinară. Nu este o chestiune punitivă în sine, ci un mecanism necesar pentru a menține predictibilitatea și performanța într-un mediu industrial în care marja de eroare trebuie să rămână minimă.
- Care este „adevărul nepopular” despre productivitate în România pe care îl vedeți zilnic în producție, dar care nu încape în discursurile publice?
Un adevăr mai puțin confortabil despre productivitate, pe care îl observăm frecvent în producție, este absența unei culturi reale a eficienței. Aceasta nu se formează peste noapte și, mai ales, nu se construiește în mediul profesional dacă nu este cultivată încă din școală. Eficiența, disciplina procesului și orientarea către rezultat sunt competențe care trebuie exersate și învățate, nu doar presupuse.
În continuare, există o percepție destul de răspândită potrivit căreia simpla prezență la locul de muncă echivalează cu performanța. Munca este privită uneori ca un scop în sine, nu ca un proces orientat către rezultate măsurabile și valoare adăugată. Această mentalitate este vizibilă mai ales în organizațiile unde presiunea performanței este mai redusă, iar timpul petrecut la serviciu ajunge să fie considerat suficient în sine.
Problema este că astfel de comportamente tind să se propage cultural și să influențeze așteptările generale despre muncă și productivitate. Schimbarea acestui model nu ține doar de companii, ci de educație, de sistemele de evaluare și, în cele din urmă, de modul în care societatea definește performanța.
- Ce ați învățat despre „puterea de negociere” a industriei românești? Unde pierde România în negociere: în cost, în calitate, în viteză sau în credibilitate?
Din perspectiva mea, industria românească cu capital privat este încă relativ tânără, dar are o dinamică remarcabilă. Este o industrie dornică de afirmare, care, în anumite segmente, nu doar că ține pasul cu standardele europene, ci contribuie la stabilirea lor. Există capacitate, know-how și o adaptabilitate care nu sunt întotdeauna suficient recunoscute.
Dacă ar fi însă să indic o zonă în care România pierde cel mai des la masa negocierilor, aceasta este costul. Nu vorbim neapărat despre costuri generate de ineficiență internă, ci despre costuri structurale, care țin de mediul în care operează companiile. Prețul utilităților, în special al energiei, este adesea mai ridicat decât în alte state europene, iar unele resurse ajung să fie mai scumpe decât în piețe care, în mod paradoxal, au condiții naturale mai dificile.
Aceste diferențe se acumulează și se reflectă inevitabil în competitivitate. În negociere, chiar și atunci când calitatea, viteza și credibilitatea sunt la nivel ridicat, presiunea costurilor poate deveni factorul decisiv.
- Când o fabrică ajunge foarte automatizată, apare altă vulnerabilitate: dependența de mentenanță, software, piese, competențe rare. Care e cea mai mare vulnerabilitate „invizibilă” a unui model industrial modern în România?
În practică, modelul unei fabrici puternic automatizate funcționează, în general, foarte eficient, iar beneficiile în materie de precizie, predictibilitate și productivitate sunt evidente. Din experiența noastră, nu am identificat o vulnerabilitate majoră care să pună sub semnul întrebării viabilitatea acestui model.
Dacă există totuși o zonă care trebuie urmărită cu atenție, aceasta ține mai degrabă de continuitatea competențelor și de capacitatea organizației de a menține, în timp, nivelul de expertiză necesar pentru operarea și optimizarea unor sisteme tot mai complexe. Nu este o vulnerabilitate în sensul clasic, ci mai degrabă o responsabilitate permanentă: investiția în oameni, în formare și în actualizarea cunoștințelor devine la fel de importantă ca investiția în tehnologie.
În rest, atunci când procesele sunt bine proiectate și întreținute, automatizarea rămâne unul dintre cele mai solide instrumente pentru competitivitate industrială.
- Dacă mâine ați pierde un client major, care e planul de supraviețuire pe 12 luni: ce tăiați, ce păstrați, ce reinventați și ce nu negociați nici în criză?
Ca urmare a deciziilor strategice luate în ultimii ani, în special diversificarea portofoliului de clienți, pierderea unui client major nu ar mai reprezenta astăzi o situație critică. Gradul de dispersie a riscului este suficient de larg încât să permită companiei să absoarbă un astfel de șoc fără măsuri radicale.
Într-un astfel de scenariu, prioritatea ar fi păstrarea capacităților esențiale – oamenii, procesele critice și investițiile care susțin competitivitatea pe termen lung – și ajustarea prudentă a costurilor acolo unde nu afectează performanța structurală. Adaptarea ar veni, ca de fiecare dată, din accelerarea eforturilor comerciale și din consolidarea relațiilor cu clienții existenți, nu din decizii care ar compromite fundamentele companiei.
Există însă limite care nu pot fi negociate nici în criză: calitatea produsului și valorile pe care este construită organizația. Orice compromis în aceste zone ar produce efecte mai costisitoare decât orice pierdere punctuală de business.
- Dacă ați putea rescrie o singură regulă a statului pentru industrie (nu subvenții), care ar fi acea regulă – și ce efect măsurabil ar produce în 24 de luni?
Dacă ar fi să rescriu o singură regulă, aceasta ar ține de principiul aplicării egale a normelor economice. Industria are nevoie, înainte de orice, de predictibilitate și de un cadru în care toți actorii să funcționeze după aceleași reguli, indiferent de sector. Diferențele majore de taxare, tratamentele preferențiale sau mecanismele care creează avantaje structurale pentru unele domenii distorsionează competiția și afectează eficiența generală a economiei.
În egală măsură, cred că este necesară o reflecție serioasă asupra modului în care sunt gestionate resursele umane la nivel de societate. Într-o economie care se confruntă cu deficit de forță de muncă și cu presiuni asupra productivității, menținerea în activitate a oamenilor aflați în plină maturitate profesională ar trebui să fie regula, nu excepția. Sistemele care încurajează retragerea timpurie din activitate, fără o legătură clară cu contribuția și sustenabilitatea pe termen lung, transmit semnale contradictorii și reduc baza reală de competență și productivitate a economiei.
Efectul unei astfel de reguli – aplicarea uniformă a cadrului fiscal și a principiilor de echitate economică – ar deveni vizibil relativ repede. În 24 de luni, mă aștept să vedem o competiție mai corectă între companii, o utilizare mai eficientă a resurselor și, mai ales, o creștere a încrederii mediului privat în stabilitatea regulilor jocului, care este, în fond, una dintre condițiile esențiale pentru investiții și dezvoltare pe termen lung.
- IPEC e un business de familie, iar dvs. sunteți și inginer, și lider. Cum arată pentru dvs. succesiunea sănătoasă: ce trebuie să rămână „de familie” și ce trebuie obligatoriu profesionalizat/cedat managementului?
În cazul nostru, succesiunea a fost privită întotdeauna ca un proces care trebuie pregătit în timp, nu ca un moment care se rezolvă formal. Suntem, din acest punct de vedere, într-o situație fericită: avem două fiice gemene care, încă din copilărie, au ales să urmeze aceleași direcții profesionale ca noi și care au înțeles foarte devreme că apartenența la o familie antreprenorială nu conferă drepturi automate, ci responsabilități suplimentare.
Principiul după care ne ghidăm este simplu: pozițiile de conducere nu se moștenesc, ci se câștigă. Orice membru al familiei care dorește să aibă un rol executiv trebuie să fie pregătit la același standard – sau chiar mai ridicat – decât orice alt profesionist care ar putea ocupa acea poziție. În absența acestei pregătiri, accesul la conducere nu este posibil.
Într-o succesiune sănătoasă, cred că trebuie să rămână „de familie” viziunea pe termen lung, valorile și responsabilitatea față de companie și comunitate. În schimb, managementul operațional trebuie să rămână profund profesionalizat, bazat pe competență, criterii clare de performanță și mecanisme obiective de evaluare. Această separare este esențială pentru continuitate și pentru credibilitatea organizației pe termen lung.
